职场上，在企业的日常管理工作中，企业组织内只有两种人，一种是管理者，另一种是被管理者。企业组织的成败，归根结底就看这两者的关系如何。而企业组织的问题，说到底都是人的问题，一个管理者如何管理好下属，因人而异，把这些人用在合适的岗位上，这潜藏着极大的学问。

那么职场上的管理者如何因人而异，量才而用呢？

员工表现不佳，是管理者的责任

员工在不同企业里工作，或者在不同的部门、不同的职位上工作，可能有不同的表现。当然，员工要对自己的表现负责，可是除了员工之外，管理者也要负一定的责任。为什么呢？基层员工能掌握的资源有限，他所能操控的仅仅是自己的能力与资源，去完成管理者交付的任务。例如业务员，他只能在管理者限定的权限范围内做各种变通。而在商场上，有些时候客户可能多出一个微不足道的小要求，但是业务员并没有被授权，结果因为无法满足客户的小要求而导致生意谈判失败。还有公司在制度上与政策上为业务员提供了哪些后勤支持，它们是否及时到位，这些也都会影响到业务的成功与否。而这些制度与政策的拟定，却不属于员工的权限范围。还有，管理者对业务区块的分配是否合理，是否能保证不会造成内部互抢生意，这些因素都会影响到业务员的成绩。

因此，当一个管理者，在员工表现不佳时，应该要先回头想想自己是否给予员工足够的帮助与支持，是否已经成为员工开拓业绩的绊脚石。

不要给新人安排新的重要工作

不能给新人安排新的重要工作，公司开展一项新的重要工作，有许多需要摸索的地方。这些工作就需要管理者，应该安排熟悉习性的员工来担任，这样才能更准确地检验原定的计划是否适当，是否有调整的必要。新人还不能完全接受公司的企业文化，甚至不很了解公司的行事准则，也需要重新考核与仔细调整。让他们担任新的重要工作，出现障碍或困难的机会非常大。而且出现困难时，管理者也很难判断究竟是政策支持上的问题导致的，还是员工能力不足或方法不对造成的。原因很难追查，也没有足够证据表示需要如何调整政策。结果可能牺牲太多公司资源，让员工坐享其成，也可能让真正有能力的员工为失误的政策背黑锅。所以，管理者现在应该立刻调整人员的岗位，不要给新人安排新的重要工作。

用人唯才

现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。亲疏关系不能作为用人的标准。当然，春秋时祁午的内举不避亲，外举不避仇的观念与做法，到现在仍然被人津津乐道。因为它确实是用人唯才的表现。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要强求。如果亲而无才者身居高位，那只会对公司管理产生负面影响，影响团队的士气，使真正的人才鄙视你，疏远你。有的企业领导担心非亲非故者身居要职，信任度不足。那是不了解现代管理区别于传统管理，其现代管理就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标前进。一个公司的成立不怕是家庭企业，却怕企业家庭化。

所以，管理者只有用人唯才，必须做到把员工的长处尽量发挥出来，尽量降低员工缺点造成的影响。

能力重于学历

能力比学历更重要。现在许多企业招聘大多要求学士、硕士。应该说这本身是社会的一大进步。但是必须清楚的是，重视学历，并不是看重学历本身，而是学历背后代表这位员工应该具备的学识和涵养。现在许多企业甚至错误地认为学历就等于能力。管理者必须综合运用背景分析与经验来判断，用面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价，这样才能降低任命错误的风险性。

高级人才选拔内部优先

公司的人才来源不外乎内部培养和外部选聘两个途径。但是任何一个公司，当面临内部职位空缺时，都必须决定这两者何者处于优先地位。支持外部选聘优先的理由主要是，外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但事实上，公司招聘人才主要是因为他能满足职位的需要，而不是因为他能带来新观念，这只能当作副产品。而如果一个公司能因为一个人就改变公司的企业文化，表示这家公司的企业文化本身就不健全。所以，对于企业来说高级人才选拔内部优先，原因是内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施，如果公司经常把提升的机会让给公司之外的人，对公司员工的积极性将是一个极大的打击。给员工一个错误的错觉：“想提升就要先离职。”；内部选拔人才能促使公司重视内部人才的的培养，公司任何时候都有足够的人才储备，在选才用人时能掌握主动权，拥有更大的选择空间；内部选拔人才，而这些提升的人才，都是公司培养的，因而更能深刻理解领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以被内部提升的人才更能坚持公司的核心价值观。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。

注重发挥人才的长处

企业聘请人才是因为他能做什么，而不是不能做什么，要重视的是员工能出什么成绩，而不是他有什么特点。优秀的领导者总是以“他能干什么”为出发点，注重发挥人才的长处，而不是克服其短处。他们总是问“他能干什么”，而非“他不能干什么”。人总是有缺点的。一个没有缺点的人与一个没有优点的人的不同，仅仅是看问题的角度不同。任何想在企业组织中任用没有缺点的人的想法，最终造就的只能是一个平庸的组织，因为录用到的也都是没有任何优点的人。所谓各方面均优秀的人才根据不存在，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域达到卓越。所以企业组织应该关注的是员工能做出什么贡献，过分关注员工不能做什么，只会打击员工的信心，他自身也发挥不出什么作用来，作为管理者可以通过有效的人员搭配，发挥员工的优点。

适才

把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。正如管理理论提到，管理方法没有最先进，只有最实用的一样，适用的人才比优秀的人才更重要。把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难，被用人也不必受宠若惊，这不一定是件好事。当受命者忍受了不适应的折磨，才知道那滋味的确不好受。而把一个能力非凡的员工安排在一个平凡的职位上，那是人力资源的浪费，没有哪个公司可以经得起这种浪费，杰出人才最终也只会弃你而去。

正确看待失败

如果一项人事任命最终证明是失败的，那么作为管理者，首先应该承认这是自己的过错，责任不在下属，而在其自身。他应该对自己说：“我犯了一个错，应该尽快改正，这是我的责任。”如果怪罪下属，那是犯下的又一个错误。失败也是有价值的。许多最终成为失败的事，是因为没能从中吸取教训才真正沦为失败。管理者在任免的失误中，至少应该更清楚地看到这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚地认识。如果管理者不能从中学习，以提高自己人事能力的话，他将注定要面临更大的失败。发现任命失败，你能选择的只有找这个人面谈，明白地告诉他：“我们都犯了错误，你并不具备胜任这个职务的能力，而我却没有正确地判断出来，造成人事任命的失败。现在不是检讨的时刻，而是要想办法解决这个问题，我们一起商量个合适的方法，让你体面地离开这个职务。”

写在最后：职场上的管理者，大部分依据人事绩效考核的评估结果来用人，这是没有实际意义的。管理者应该通过实际的观察，结合他们的长处给予适当的工作，再从他们的工作过程中观察下属的处事态度、速度、准确性、成果，只有这样才可真正测评出下属的潜能，把他们放在合适的岗位上。